Sectorale financiering belemmert integrale gebiedsontwikkeling. Hoe kunnen we middelen uit sectorale potjes inzetten voor gecombineerde oplossingen? Met een goed verhaal over de maatschappelijke meerwaarde en slim benutten van de denkkracht van alle partijen is er veel mogelijk. Dat is de rode draad van de kennisbijeenkomst over gemengde financiering van het Leertraject Energie in de Leefomgeving.
De bijeenkomst over gemengde financiering die vorige maand gehouden werd, is onderdeel van de Leerlijn Energie en Leefomgeving van NP RES, het Nationaal Programma Regionale Energie Strategie. De trekkers van de leerlijn zijn Geert Teisman, hoogleraar bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit en Co Verdaas, hoogleraar gebiedsontwikkeling aan de TU Delft.
Wat is precies het doel van een specifieke interventie? Wie hebben er allemaal belang bij? Wat zijn hun prioriteiten en zijn ze te matchen? Door eigen doelen en personele inzet samen te brengen in een gezamenlijke opgave komen dwarsverbanden in beeld die – in het geval van gebiedsontwikkeling – tot integrale oplossingen kunnen leiden. En die anders buiten het zicht waren gebleven.
Het samenbrengen van middelen – inzet en geld – kan de uitvoeringskracht van de samenwerkende partijen vergroten en de kwaliteit van het resultaat verhogen. Dat is de gedachte, maar het gebeurt nog te weinig. Daarom gaan we in op drie casussen waar het wél goed gaat en waar we van kunnen leren.
Regionale Investeringsagenda van Holland Rijnland
Lucas Vokurka, directeur van het gemeentelijk samenwerkingsorgaan Holland Rijnland, vertelt over het opzetten van een nieuwe Regionale Investeringsagenda (RIA) in Holland Rijnland. De bestaande agenda, vooral gericht op de Rijnlandroute en andere infrastructurele projecten, loopt af in 2024. De rode draad in het verhaal is de filosofie van burgemeester Lenferink van Leiden: als je zelf een beetje geld hebt, komt er vanzelf ander geld naar je toe.
De eerste, lopende RIA levert het bewijs. Het door de gemeenten geïnvesteerde geld – de gemeenten stopten samen 180 miljoen euro in een fonds als startkapitaal voor regionale opgaven – leidde tot een viervoud van dit bedrag aan investeringen (‘een multiplier van 4’) van zowel private partijen als van de provincie en het Rijk samen.
Vokurka liep bij zijn opdracht aan tegen een wirwar van vergaderstructuren, een omvangrijke stapel beleidsstukken en strategieën voor ruimtelijke ontwikkelingen, mobiliteit en energie. Maar door uit te zoomen kwamen de grote vraagstukken juist in beeld. De nieuwe investeringsagenda is gericht op drie opgaven:
- Verstedelijking op de oost-westelijke lijn Katwijk-Leiden-Alphen aan den Rijn.
- Herstructurering en verduurzaming van het Duin- en Bollengebied.
- Natuurontwikkeling rond Nieuwkoop en Kaag en Braassem.
De regionale agenda komt voort uit de samenwerking en afstemming tussen de 13 gemeenten en organisatie van het regionaal samenwerkingsverband Holland Rijnland. Er ligt een voorstel voor de financiering. In het voorstel voor het nieuwe regionale investeringsfonds vraagt Holland Rijnland een deel van de investeringsruimte van de betrokken gemeenten ten behoeve van de regionale agenda. De bestuurlijke drukte is verminderd doordat elke gemeente meedoet aan nog maar één opgave. Beleidsambities worden zo omgezet in concrete projecten.
Lessen uit de casus Regionale Investeringsagenda
- Uitzoomen geeft zicht op de samenhangende gezamenlijke vraagstukken (er was eerder een wirwar aan beleid).
- Een beetje geld om ‘te zaaien’ levert meer geld op van andere partijen en overheden.
- Zicht op concreet resultaat vergroot draagvlak.
Gebiedscoöperatie Rivierenland
Dennis Kerkhoven is voorzitter van de Gebiedscoöperatie Rivierenland. Het is een coöperatie die in het gebied ontwikkelingen voor elkaar wil krijgen door samenwerking tussen overheden en marktpartijen in verschillende coalities samen te brengen. Het gaat over een gebiedsagenda gericht op brede welvaart, dat wil zeggen: economische ontwikkeling in lijn met klimaatopgaven, energietransitie, gezondheid, voedsel, mobiliteit en wonen. De coöperatie werkt met opgavetafels. Per opgave wordt gezocht naar financiering om een businesscase rond te krijgen. Het gaat om gemengde – publiek-private – gemeenschapsfinanciering.
Een voorbeeld van zo’n case is de energiecoöperatie BetuweWind, een duurzaam doel waar de ‘streekholders’ afhankelijk van de energieprijs vele miljoenen verdienden die vervolgens weer in het gebied worden geschonken en geïnvesteerd met impact op brede welvaart. De gebiedscoöperatie werkt vanuit het idee dat gemeenschapszin leidt tot innovatie. Zo loopt nu een onderzoek naar aquathermie in Enspijk. Zijn inwoners, boeren, gemeente, netbeheerder en het waterschap samen te brengen rond dit onderwerp? Kun je het ontwikkelen in lijn met duurzaamheid, biodiversiteit, de kwaliteit van bodem en water? Zijn pensioenfondsen geïnteresseerd in zulke duurzame investeringen?
Het idee is een gebied te zien als een ‘maatschappelijk bedrijf’ waarvan de divisies worden aangestuurd op hun bijdrage aan het geheel. De coöperatie experimenteert met financieringstafels waarbij bijvoorbeeld agrariërs, investeerders in een zonnepark, de gemeente en de bank met elkaar aan tafel gaan. Wat wil iedereen? Hoe breng je het bij elkaar? Wat is de maatschappelijke meerwaarde?
Lessen uit de casus Gebiedscoöperatie Rivierenland
- Denken in samenstellingen en niet in tegenstellingen; problemen en belangen op een dynamische manier aan elkaar verbinden vergroot de ruimte voor oplossingen.
- Focus op gemeenschapszin en veerkracht in een gebied.
- Partijen samenbrengen rond opgavetafels, ambtenaren van de overheid zorgen voor de integratie.
Waalweelde
Co Verdaas, hoogleraar gebiedsontwikkeling en oud-gedeputeerde van Gelderland, vertelt over Waalweelde. Een aanpak om de Waal vanuit de samenhang van opgaven te bezien. Er waren al zo’n 25 projecten om de waterkwaliteit en de leefomgeving langs de oevers van de Waal te verbeteren. Voor elk van die projecten waren te weinig middelen beschikbaar om tot realisatie te komen.
Verdaas sprak als gedeputeerde intensief met de bestuurders van de zestien betrokken gemeenten. Hij wist hen te bewegen focus aan te brengen. Welke vijf van de 25 projecten waren het belangrijkst? “Als het mij lukt om met hulp van het Rijk de vijf projecten vlot te trekken, kunnen wij het dan zo doen?” De gemeenten stemden erin toe, want vijf projecten verwezenlijken is beter dan 25 niet-uitgevoerde plannen. Verdaas liep in Den Haag de deur plat bij de betrokken ministeries. Na vier jaar lukte het om toestemming te krijgen om de rijksmiddelen voor hetzelfde doel ‘te realloceren’. “Uiteindelijk konden we zelfs meer projecten uitvoeren. De multiplier werkt altijd,” zegt Verdaas.
Lessen uit de casus Waalweelde
- Mobiliseer bestaand chagrijn om een oplossing dichterbij te brengen, de wethouders kregen vaak vragen van burgers waarom projecten niet van de grond kwamen. Dit vergrootte draagvlak voor het gezamenlijke plan.
- Werk aan een sfeer waarin iedereen gaat voor hetzelfde grotere doel. Transparantie en veiligheid zijn daarvoor belangrijk.
- Diplomatie en doorzetten zijn een belangrijk onderdeel van het proces.
- Het lukte alleen omdat de betrokken partijen voor elf van de zestien bestaande projecten bereid waren hun verlies te nemen.
- Het hielp om steun te organiseren van burgers en organisaties buiten de gemeenten (”zonder manipulatie kom je geen stap verder””).
Rode draden
Naast de lessen per casus waarin sectorale potjes zijn samengebracht voor een gezamenlijke opgave, zijn er drie rode draden te onderscheiden die in dergelijke processen steeds een rol spelen.
1.Heen en weer bewegen tussen de eigen plaatjes en het grotere plaatje
In alle verhalen zit het aspect van uitzoomen: wat is de bedoeling? Wat is het belangrijkst? Geldstromen worden zichtbaar als alle partijen aan tafel komen. Daarna begint het concretiseren, het maken van spelregels, vastleggen wie waar over meepraat.
2.Integrale oplossingen vragen andere manieren van werken
Het combineren van sectorale oplossingen gaat niet vanzelf. Het kost tijd om te herontwerpen en om het vertrouwen van alle partijen te winnen, om één team te maken dat voor het grotere plaatje gaat, en het aandurft het eigen deelbelang op een andere manier in te vullen dan eerder is bedacht.
3.Weerstand hoort erbij
Steeds is er weerstand te overwinnen, ook in de eigen organisatie, waar sectorale belang sterk is verankerd. Het vraagt mensen die niet opgeven, de spanning opzoeken en blijven doorgaan.